© 2025 LifeLink
First modular system for web-publishing
Как построить идеальную команду с помощью пирамиды Дилтса?
Make great presentations, long-form texts, and landing pages, as well as photo stories, blogs, lookbooks, and all other kinds of content-oriented projects.
Человек - существо социальное. И для достижения своих целей мы вступаем в коммуникацию и объединяемся в группы: создаем семьи, общественные, государственные и коммерческие сообщества.
Одной из таких групп является коллектив на работе. В командах многие сталкиваются с проблемами непонимания друг друга, напряжением, кофликтами. У каждого свой язык коммуникации, свои фильтры восприятия реальности, свои триггеры и мотивация. Как разобраться в том, что «под капотом» у другого человека и выстроить эффективное взаимодействие в команде?
Давайте в этой статье разберемся как же построить идеальную команду с помощью диаграммы Дилтса
Одной из таких групп является коллектив на работе. В командах многие сталкиваются с проблемами непонимания друг друга, напряжением, кофликтами. У каждого свой язык коммуникации, свои фильтры восприятия реальности, свои триггеры и мотивация. Как разобраться в том, что «под капотом» у другого человека и выстроить эффективное взаимодействие в команде?
Давайте в этой статье разберемся как же построить идеальную команду с помощью диаграммы Дилтса
Но прежде всего давайте разберемся с пирамидой Дилтса.
Пирамида Дилтса – иерархическая модель из взаимно влияющих друг на друга логических уровней, помогающая выявлять причины проблем и найти нужное решение для их устранения. Она позволяет наглядно увидеть, что решение проблемы всегда находится на один-два уровня выше самой проблемы, поэтому часто используется в коучинге. Эффективность модели проверена и подтверждена, в том числе, экспертами компании BITOBE.
Пирамида нейрологических уровней Роберта Дилтса имеет 6 уровней.
Пирамида нейрологических уровней Роберта Дилтса имеет 6 уровней.
Photograph: Lee Scott / Unsplash
Book design is the art of incorporating the content, style, format, design, and sequence of the various components of a book into a coherent whole. In the words of Jan Tschichold, "methods and rules upon which it is impossible to improve, have been developed over centuries. To produce perfect books, these rules have to be brought back to life and applied."
Основное правило пирамиды: источник проблемы находится на более высоком уровне пирамиды, чем её симптом.
Поэтому, при работе с командой изменения начинаются с уровня CEO и спускаются до уровня тех, «кто заказывает печеньки».
К нам часто обращаются руководители команд с запросом «команда - лебедь рак и щука». Помогите наладить работу в команде.
С помощью психодиагностики мы оцениваем сотрудников и их командную динамику. Выявляем точки напряжения и причины выгорания. Подсвечиваем условия для оптимальной самореализации. Определяем к какому функционалу они лучше всего приспособлены, к какой роли в команде. И возникает вопрос: «А дальше что?»
А дальше - работа с командой по 6 уровням пирамиды сверху - вниз. Без переосмысления наверху никакие навыки и интеллектуальные инвестиции не сработают внизу.
Этап — миссия. Речь не идет о миссии компании. Задача определить на уровне топов зачем они нужны как команда управленцев во втором десятилетии XXI века?
Пример: хотим сделать наш продукт выбором №1 для клиента, благодаря простоте и точности оцифровки личности для эффективного управления командной динамикой с помощью ИИ.
Когда миссия определена на уровне топов, любое действие команды проходит через фильтр «это приближает нас к цели?»
Этап — идентичность. Дальше разбираемся с «мы»: идентичностью команды и командными ролями (которые выявляет наша психодиагностика), чтобы эффективно реализовать миссию.
Пример: мы - архитекторы команд будущего, в которых каждый человек на своем месте.
Самоидентификация команды и распределение командных ролей в соответствии с врожденной предрасположенностью психики каждого топа - заряжают энтузиазмом и позволяют максимально задействовать потенциал каждого.
Этап — ценности и их расшифровки. Компании часто формируют «корпоративные ценности», без учета разнообразия ценностей своих сотрудников. В результате, мы наблюдаем средний или низкий уровень соответствия ценностей сотрудников корпоративным. А кроме того все понимают корпоративные ценности по-разному.
Пример: с чем у вас ассоциируется слово «яблоко». Ответы будут разные: «сладкое», «айфон», «яблочный штрудель» и даже «яблоко грехопадения»).
Это значит: любые ценности без «выравнивания смыслов» внутри команды останутся абстракцией.
Этап — возможности. Здесь определяем что разрешено, а что НЕ поощряется через правила.
Пример: команда совместно формулирует правила поведения - можно или нет опаздывать, делегировать, «тянуть одеяло», отказываться помогать соседу, что считается инициативой, а что — навязыванием.
Ясность и определённость правил взаимодействия создает психологическую безопасность для проявления инициативы.
Этап — действия. Чтобы действия имели реальную силу, необходимо выпрямить коммуникации между сотрудниками.
В традиционных структурах любой вопрос идет «по инстанциям», даже если его можно решить «по соседству». Это папки «на подпись», согласования, перекладывание бумажек.
Пример: стиль коммуникаций в виде буквы «М»: сотрудник А обращается к Б, но чтобы решить вопрос, оба сразу идут к вышестоящему и только через начальственный «арбитраж» получают решение.
Это называется микроменеджментом. От него команда деградирует.
Важно распрямить коммуникации, прописать бизнес-процессы и превратить «букву М» в «тире», чтобы сотрудники учились брать на себя ответственность и выстраивать горизонтальные связи.
Этап — окружение. Разбираемся, что такое команда, а что – коллектив.
Настоящая команда формируется, когда появляется общая, разделяемая всеми цель. Когда за командный результат отвечают все, при этом «я» растворяется в «мы». Именно тогда возникает командная синергия: эффект не суммы, а перемножения усилий.
Пример: в 1927 г провели эксперимент: 10 человек с улицы пробуют поднять по 100 кг каждый и у них получается. Затем они пытаются поднять максимальный груз вместе и не могут преодолеть барьер в 670 кг! Это так называемый эффект Рингельмана. Затем команду синхронизируют, и она поднимает 1300 тонн.
Поэтому, при работе с командой изменения начинаются с уровня CEO и спускаются до уровня тех, «кто заказывает печеньки».
К нам часто обращаются руководители команд с запросом «команда - лебедь рак и щука». Помогите наладить работу в команде.
С помощью психодиагностики мы оцениваем сотрудников и их командную динамику. Выявляем точки напряжения и причины выгорания. Подсвечиваем условия для оптимальной самореализации. Определяем к какому функционалу они лучше всего приспособлены, к какой роли в команде. И возникает вопрос: «А дальше что?»
А дальше - работа с командой по 6 уровням пирамиды сверху - вниз. Без переосмысления наверху никакие навыки и интеллектуальные инвестиции не сработают внизу.
Этап — миссия. Речь не идет о миссии компании. Задача определить на уровне топов зачем они нужны как команда управленцев во втором десятилетии XXI века?
Пример: хотим сделать наш продукт выбором №1 для клиента, благодаря простоте и точности оцифровки личности для эффективного управления командной динамикой с помощью ИИ.
Когда миссия определена на уровне топов, любое действие команды проходит через фильтр «это приближает нас к цели?»
Этап — идентичность. Дальше разбираемся с «мы»: идентичностью команды и командными ролями (которые выявляет наша психодиагностика), чтобы эффективно реализовать миссию.
Пример: мы - архитекторы команд будущего, в которых каждый человек на своем месте.
Самоидентификация команды и распределение командных ролей в соответствии с врожденной предрасположенностью психики каждого топа - заряжают энтузиазмом и позволяют максимально задействовать потенциал каждого.
Этап — ценности и их расшифровки. Компании часто формируют «корпоративные ценности», без учета разнообразия ценностей своих сотрудников. В результате, мы наблюдаем средний или низкий уровень соответствия ценностей сотрудников корпоративным. А кроме того все понимают корпоративные ценности по-разному.
Пример: с чем у вас ассоциируется слово «яблоко». Ответы будут разные: «сладкое», «айфон», «яблочный штрудель» и даже «яблоко грехопадения»).
Это значит: любые ценности без «выравнивания смыслов» внутри команды останутся абстракцией.
Этап — возможности. Здесь определяем что разрешено, а что НЕ поощряется через правила.
Пример: команда совместно формулирует правила поведения - можно или нет опаздывать, делегировать, «тянуть одеяло», отказываться помогать соседу, что считается инициативой, а что — навязыванием.
Ясность и определённость правил взаимодействия создает психологическую безопасность для проявления инициативы.
Этап — действия. Чтобы действия имели реальную силу, необходимо выпрямить коммуникации между сотрудниками.
В традиционных структурах любой вопрос идет «по инстанциям», даже если его можно решить «по соседству». Это папки «на подпись», согласования, перекладывание бумажек.
Пример: стиль коммуникаций в виде буквы «М»: сотрудник А обращается к Б, но чтобы решить вопрос, оба сразу идут к вышестоящему и только через начальственный «арбитраж» получают решение.
Это называется микроменеджментом. От него команда деградирует.
Важно распрямить коммуникации, прописать бизнес-процессы и превратить «букву М» в «тире», чтобы сотрудники учились брать на себя ответственность и выстраивать горизонтальные связи.
Этап — окружение. Разбираемся, что такое команда, а что – коллектив.
Настоящая команда формируется, когда появляется общая, разделяемая всеми цель. Когда за командный результат отвечают все, при этом «я» растворяется в «мы». Именно тогда возникает командная синергия: эффект не суммы, а перемножения усилий.
Пример: в 1927 г провели эксперимент: 10 человек с улицы пробуют поднять по 100 кг каждый и у них получается. Затем они пытаются поднять максимальный груз вместе и не могут преодолеть барьер в 670 кг! Это так называемый эффект Рингельмана. Затем команду синхронизируют, и она поднимает 1300 тонн.
Follow Lucy Newton on Twitter and join the mailing list
